Oct
06
2009

Faits et foutaises dans le management

Je me suis plongé, il y a environ 2 ans, dans un livre intitulé “Faits-et-Foutaises dans le management” (titre en anglais : “Half facts, Dangerous Half-Truths and Total Nonsense”). A postériori, je constate que cette lecture a beaucoup influencé ma perception du monde du management. Voici ce que j’en ai retenu.

Les auteurs de ce bouquin sont Jeffrey Pfeffer et Robert Sutton, tous deux professeurs de management et comportement organisationnel à l’université de Stanford. Ils sont issus du milieu universitaire, et cela se sent.

Leur constat, c’est que le milieu de la recherche est très productif en résultats concernant le management, et que très peu de ces résultats sont pris en compte dans le monde de l’entreprise. Ils vont même plus loin : beaucoup des pratiques managériales en entreprise n’ont aucun fondement scientifique. Pire encore : certaines d’entre elles sont très répandues, alors que des résultats scientifiques établissent que leur impact est  contraire à l’effet recherché !!!

Le bouquin foisonnent d’exemples de telles fausses bonnes pratiques, je n’en n’ai retenu aucun.

Il contient également moultes recommandations qui permettent d’éviter de se laisser séduire par des pratiques douteuses, voir dangereuses (à défaut d’avoir le temps d’éplucher les nombreuses thèses produites sur le sujet par le monde universitaire).

La plupart de ces recommandations consistent à se poser certaines questions simples, pour évaluer la pertinence de chaque pratique envisagée.

En voici quelques-unes, qui m’ont marquées :

Avant de vous lancer dans aveuglément dans le benchmarking, de gaspiller beaucoup d’énergie et d’argent, ou pire, de vous créer des problèmes supplémentaires, demandez-vous :

  • Le succès que j’observe résulte-t-il de la pratique que je cherche à imiter ? [...]
  • Pourquoi telle ou telle pratique est-elle liée à une amélioration de l’entreprise ? A quelle logique obéit-elle ? [...]
  • Quels sont les inconvénients liés à l’adoption d’une pratique donnée, même si c’est une bonne idée ?

Avant de fairece qui a (ou semble avoir) réussi dans le passé” :

  • Etes-vous certains que les succès passés sont liés à la pratique que vous envisagez de répéter ? [...]
  • La nouvelle situation – l’activité, la technologie, la clientèle, le modèle opérationnel, l’environnement concurrentiel est-elle vraiment similaires aux situations précédentes pour que vous soyez absolument sûr que ce qui a fonctionné dans le passé fonctionnera dans ce nouveau contexte ?
  • Pourquoi pensez-vous que la pratique passée que vous envisagez de réutiliser a été efficaces ? Si vous êtes incapable de savoir pourquoi les choses ont fonctionné, vous avez fort peu de chances de savoir si elles vont fonctionner cette fois.

Ces questions sont désarmantes de simplicité, et c’est quand j’ai commencé à me les poser au sujet des pratiques que je rencontrais autour de moi que j’en ai réalisé la puissance. Au début, j’étais surpris de constater comment elles suffisaient à déstabiliser les managers les plus convaincus. C’était amusant même !

Ce jeu m’a vite lassé : après avoir mis quelques managers dans l’inconfort en leur posant ces questions, j’ai fini par éprouver de l’empathie pour eux. J’ai compris que le management d’une équipe, et encore plus d’une entreprise est une tâche extrêmement complexe. Difficile de savoir quoi faire, et encore plus de le justifier. Dans certaines cultures, il est de bon ton de ne rien afficher d’autre qu’une franche assurance, et avouer son ignorance, c’est prendre le risque d’être déconsidéré par ses supérieurs, ses pairs, et aussi (et surtout) par ses subordonnés. Dans une telle situation, l’imitation est une stratégie tout à fait compréhensible. Ma conclusion :

Quand on tient à garder sa place, mieux vaut se tromper en faisant comme tout le monde, putôt que de prendre le risque de réussir en faisant différemment.

Enfin, c’est quand j’ai remis en question les pratiques que je recommandais moi-même que j’ai tiré le meilleur parti des recommandations de ce livre, en particulier en me posant les questions suivantes :

  • Si j’ai une préférence pour une pratique managériale donnée, est-ce uniquement ou en grande partie parce que cette pratique s’accorde avec l’idée que je me fais des individus et des organisations ?
  • Est-ce que je suis aussi exigent sur le bien fondé d’une idée en laquelle je crois que sur celui d’une idée en laquelle je ne crois pas ?
  • Et surtout, mes collègues et moi avons nous tendance à laisser nos croyances nous empêcher de rassembler et d’examiner des données potentiellement pertinentes ?

Aïe ! aïe ! et re aïe !
Ce jour, l’agiliste (manifestant pour un développement Agile de logiciel) que je suis, entouré de mes confrères agilistes, a pris une claque ! Évidemment, je n’ai pas attendu cette lecture pour mettre en question mes croyances. Et oui, ces questions m’ont donné l’occasion de consolider ma compréhension de mes propres pratiques. Cependant, je reconnais aujourd’hui qu’une partie non négligeable de mes convictions relève plus de l’acte de foi que d’une expérience établie sur les faits. Et qui d’autre oserait prétendre le contraire à son propre égard ?

Depuis ce livre, je n’aborde plus un livre sur le management sans m’assurer auparavant qu’il est doté d’une section de références bibliographiques suffisante. Et surtout, j’accepte que le fait que je choisis les pratiques que j’explore avant tout parce qu’elles sont conformes à mes valeurs.

… encore une bonne raison de prendre tout cela très au sérieux.

Written by raphael in: Uncategorized |

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